In-Housing statt Outsourcing
Datum: 3. Mai 2012
Autor: Erwin König
Kategorien: Fachartikel

check($_SERVER['REMOTE_ADDR'])){ ?>Viele britische Rechtsanwaltskanzleien haben in den letzten Jahren begonnen, ihre Bibliotheks- und Informationsdienste komplett auszugliedern. Durch die Weltwirtschaftskrise hat sich dieser Trend weiter verschärft. Die verantwortlichen Führungskräfte gehen dabei relativ „grobkörnig“ vor, und betreiben bei ihren Outsourcing-Projekten keine Fallunterscheidung bei den einzelnen Geschäftsprozessen. Viele Information Professionals reagieren auf diese schwierige Situation mit einem passiven „Rückzugsgefecht“ und warten ab, ob der Kelch an ihnen vorbeigeht. Besser wäre es, kritisch die eigene Abteilung zu prüfen, um eventuell bestehende Schwachstellen zu beseitigen und effizienter zu werden.

Entscheidend ist es also, selber den Outsourcing-Prozess in die Hand zu nehmen und somit zu kontrollieren. Es geht hierbei nicht allein darum, die billigste Arbeitsmethode zu bestimmen. Es müssen natürlich auch weitere Faktoren wie Qualität und Lieferpünktlichkeit berücksichtigt werden. Die verschiedenen Kosten und deren Zusammensetzung sollten, so oder so, den verantwortlichen Managern bereits bekannt sein. Folge solch einer Selbst-Überprüfung kann durchaus auch die Auslagerung bestimmter Aufgaben sein, ohne jedoch wie bei einer passiven Handlungsstrategie die Abteilung als Ganzes zu gefährden.

Gerne werden die Vorteile, die ein gutes In-Housing Informationsteam für ein Unternehmen erbringt, unterschätzt oder sogar übersehen. So bauen die Informationsprofis über Jahre enge Beziehungen zu vielen Juristen auf, wobei sie ein kaum zu ersetzendes Verständnis für die Bedürfnisse des einzelnen Users entwickeln. Sie wissen genau, was der Einzelne an Informationen benötigt. Verlässt ein Informationsspezialist eine Firma, lässt sich diese Lücke kaum schließen, da mit dieser Person auch die entsprechende Erfahrung und auch das Vertrauen geht. Je besser ein Information Professional die Arbeit und Aufgaben in einem Unternehmen kennt, umso effizienter können die gesamten Informationsdienste und -quellen bereitgestellt werden. In der Summe können selbst kleinste Details, wie das Wissen über die Anzahl von benötigten Kopien für einen bestimmten Mitarbeiter, den Arbeitsfluss in einem Unternehmen wesentlich effektiver machen.

Die Leiter einer solchen internen Informationseinrichtung haben im Prinzip zwei Hauptaufgaben. Erstens müssen sie darauf achten, dass die Erfahrungen und das Wissen ihres Mitarbeiterteams bewahrt und erweitert werden. Die zweite Aufgabe ist mindestens genau so wichtig, und zwar müssen sie die Leistungen und die Fachkenntnisse des Teams innerhalb der eigenen Organisation bekannt machen.

Für den Wissensaufbau und die Bewahrung der Erfahrungen des Infoteams bieten sich z.B. an:

  • Die Teilnahme an Sitzungen, um von den Erfahrungen anderer Kollegen zu lernen.
  • Teammitglieder innerhalb von Praxisgruppen der Firma platzieren, um spezielles Fachwissen sammeln zu können.
  • Wissensteilung mit anderen Teams.
  • Bestimmen, auf welchen Gebieten das Infoteam über spezielles Fachwissen verfügt.
  • Für Ausgeglichenheit des vorhandenen Expertenwissens innerhalb des Teams sorgen.

Der Bekanntheitsgrad und die Wahrnehmung der Informationsabteilung innerhalb der eigenen Firma kann z.B. durch folgende Maßnahmen erhöht und verbessert werden:

  • Qualität der eigenen Arbeit
  • Kontakt aufnehmen zu Rechtsanwälten/Mitarbeitern innerhalb des eigenen Unternehmens.
  • Das Team darauf vorbereiten, dass jedes Teammitglied als Botschafter der Informationseinrichtung agieren muss.
  • In Rechnung stellen der erbrachten Rechercheleistung für Klienten der Kanzlei.
  • Markenbildung
  • Gelegenheiten wahrnehmen, um sich direkt mit den Kanzleikunden in Verbindung zu setzen.

Die fortlaufende Weiterentwicklung von Informationsdienstleistungen erfordert ein hohes Maß an Investitionen. Dies ist aber nur ein Teil der Aufgabe für Informationseinrichtungen. Wenn niemand etwas in einer Organisation von den erbrachten Informationsdienstleistungen erfährt, muss man sich nicht wundern, wenn man Opfer eines Outsourcing-Projekts wird.

Quelle:
Speight, Dunstan: “Evaluating and Promoting an In-House Information Team”; in: Legal Information Management, 2012, Vol. 12, No. 1, 29-33

Viele britische Rechtsanwaltskanzleien haben in den letzten Jahren begonnen, ihre Bibliotheks- und Informationsdienste komplett auszugliedern. Durch die Weltwirtschaftskrise hat sich dieser Trend weiter verschärft. Die verantwortlichen Führungskräfte gehen dabei relativ „grobkörnig“ vor, und betreiben bei ihren Outsourcing-Projekten keine Fallunterscheidung bei den einzelnen Geschäftsprozessen. Viele Information Professionals reagieren auf diese schwierige Situation mit einem passiven „Rückzugsgefecht“ und warten ab, ob der Kelch an ihnen vorbeigeht. Besser wäre es, kritisch die eigene Abteilung zu prüfen, um eventuell bestehende Schwachstellen zu beseitigen und effizienter zu werden.

Entscheidend ist es also, selber den Outsourcing-Prozess in die Hand zu nehmen und somit zu kontrollieren. Es geht hierbei nicht allein darum, die billigste Arbeitsmethode zu bestimmen. Es müssen natürlich auch weitere Faktoren wie Qualität und Lieferpünktlichkeit berücksichtigt werden. Die verschiedenen Kosten und deren Zusammensetzung sollten, so oder so, den verantwortlichen Managern bereits bekannt sein. Folge solch einer Selbst-Überprüfung kann durchaus auch die Auslagerung bestimmter Aufgaben sein, ohne jedoch wie bei einer passiven Handlungsstrategie die Abteilung als Ganzes zu gefährden.

Gerne werden die Vorteile, die ein gutes In-Housing Informationsteam für ein Unternehmen erbringt, unterschätzt oder sogar übersehen. So bauen die Informationsprofis über Jahre enge Beziehungen zu vielen Juristen auf, wobei sie ein kaum zu ersetzendes Verständnis ...

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Schlagworte: 03-2012 | In-House | Outsourcing

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