Bibliotheken zwischen Innovation und Nutzerorientierung
Wenn Bibliotheken sich nicht nur auf das berufen wollen, wofür sie seit über 2000 Jahren stehen, müssen sie in regelmäßigen Abständen ihr Leistungsportfolio überprüfen und anpassen. Neue technologische Entwicklungen erhöhen den Anpassungsdruck von außen und strukturelle Veränderungen in der Wissenschaft – etwa in der Wissenschaftskommunikation oder den Förderrichtlinien von Forschungsförderern – zwingen Bibliotheken dazu, angemessene Dienstleistungen zu entwickeln. Dies geschieht regelmäßig und oft auch mit beachtlichen Erfolgen.
Vielfach jedoch ist der innere bibliothekarische Innovationsdrang so groß, dass Dienstleistungen und neue Angebote entwickelt werden, die niemand bestellt hat und die auch nicht durch äußere Zwänge unabdingbar wären. Dann geht die Begeisterung mit den Bibliothekarinnen und Bibliothekaren durch und es entstehen Services, die den tatsächlichen Bedarf der Nutzerinnen und Nutzer nur teilweise oder gar nicht treffen.
Ein Beispiel dafür ist das Forschungsdatenmanagement an wissenschaftlichen Bibliotheken. Manchmal – wenn auch eher selten – entsteht der Druck, ein solches Angebot zu entwickeln, tatsächlich von Seiten der Wissenschaft oder des Wissenschaftsmanagements. Häufiger jedoch sind es Vorgaben und Richtlinien der Forschungsförderer, die eine Ablage von Forschungsdaten zur Bedingung für die Projektfinanzierung machen. Dies kann einen Anreiz für Bibliotheken darstellen, selbst mit einem Repositorium aktiv zu werden. Hin und wieder ist es aber auch die eigene Initiative von Bibliotheken, ohne äußere Veranlassung ein Forschungsdatenrepositorium als neue Dienstleistung zu etablieren.
Eine aktuelle Metastudie untersucht Veröffentlichungen zum Forschungsdatenmanagement und dessen Erfolgsfaktoren. (siehe Seite 5 in dieser Ausgabe).
Die Studie kommt zu dem Schluss, dass nur solche Forschungsdatenprojekte langfristig erfolgreich waren, die auf Kooperation und Zusammenarbeit beruhen. Damit zeigt sich erneut: „Einsame bibliothekarische Innovationen“ sind selten erfolgreich und treffen den Bedarf oft nicht, da sie nicht mit den Kundinnen und Kunden abgestimmt sind. Die Lehre daraus ist klar: Nur wenn unsere Dienstleistungen sich konsequent am Bedarf der Universitäten und Einrichtungen orientieren, für die wir tätig sind, sind sie – und damit auch wir – langfristig erfolgreich. Die Vorteile bibliothekarischer Autonomie verkehren sich ins Gegenteil, wenn Bibliotheken sie an den Bedürfnissen vorbei entwickeln.
Der intensive Einbezug von Nutzerinnen und Nutzern sowie die umfangreiche Kommunikation und Kooperation mit ihnen sind nicht nur Erfolgsfaktoren für das Gelingen neuer Dienstleistungen. Sie ermöglichen auch eine stärkere Rückbindung an die tatsächlichen Bedürfnisse der Trägerinstitutionen und ihrer Mitglieder und erhöhen die Akzeptanz. Nur so werden Bibliotheken auf Dauer erfolgreich und zugleich autonom bleiben können.
Herzlich
Ihr Rafael Ball
